Gesunde Unternehmenskulturen in Krisenzeiten

In Gesundheitsmanagement investieren


Wie gehen Europas Unternehmen mit ihren Beschäftigten in Krisenzeiten um? Gilt es, den Kostenfaktor 'Personal' zu senken oder lohnen sich gerade jetzt Investitionen in die Mitarbeitergesundheit und in das "Humankapital"?

Die Krise hat Konjunktur, sogar Hochkonjunktur, wenn man durch die Tagespresse blättert oder die diversen Magazine in den Fernsehprogrammen verfolgt. Im Abschlusskommuniqués des G20-Gipfels Anfang April 2009 benannten die Regierungschefs die gegenwärtige Krise als die größte Herausforderung für die Weltwirtschaft in der jüngeren Zeitgeschichte, mit globalen Folgen für Wohlstand und Wohlfahrt aller Bewohner unseres Planeten. Die Krise erzwinge daher ein global koordiniertes Vorgehen. Danach begann die Zeit der großen nationalen Konjunkturprogramme, der Schutzschilde und Rettungsmaßnahmen, nicht nur für notleidende Banken sondern auch Großunternehmen mit wirtschaftlicher oder politischer Schlüsselfunktion.

Viele Unternehmen greifen in diesen Krisenzeiten zum Standardprogramm: Kostensenkungen und Einsparprogramme. "Gesundheit" gerät wie das Thema "Bildung" dann ganz schnell ins Visier der Sanierer: Ausgaben, die nicht zweifelsfrei für den wirtschaftlichen Nutzen zwingend erforderlich sind, werden sofort auf den Prüfstand gestellt. Betriebliche Gesundheitsförderung also doch wieder einmal nur ein "Schönwetterthema"? 

Der Nachweis des (finanziellen) Nutzens von mitarbeiterorientierter Gesundheitspolitik und betrieblicher Gesundheitsförderung, also der Business Case, ist in der aktuellen Krise von zentraler Bedeutung.   

Traditionelle Managementgrundsätze in der Krise

Der Business Case für Investitionen in Gesundheit und Unternehmenskultur setzt sich nach den Erfahrungen von EfH im wesentlichen aus drei Komponenten zusammen:

  • Unternehmen setzen auf Gesundheit und Unternehmenskultur, um sich für den demografischen Wandel zu wappnen;
  • sie tun es auch, weil sie schlichtweg auf Grund ihrer Werte vom Beitrag dieser sogenannten weichen Faktoren für eine langfristige Wertschöpfung überzeugt sind;
  • sie können in verschiedenen Fällen nachweisen, dass eine gesundheitsgerechte Unternehmenskultur sich unmittelbar in verbesserten Geschäftsergebnissen auswirkt.

Gleichwohl ist die Zahl der Unternehmensentscheider, die sich von diesen Maximen leiten lässt, nach wie vor sehr begrenzt. Und dies, darin stimmen die Unternehmen in EfH überein, hängt mit den grundsätzlichen Prinzipien unserer Wirtschaftsweise zusammen, einer Logik, die gerade vor dem Hintergrund der umstrittenen Geschäftsmodelle der Finanzwirtschaft in Frage gestellt wird. Die Kritik richtet sich auf die Kurzfristigkeit des traditionellen Managementhandelns und die ausschließliche und einseitige Konzentration auf Kostenreduzierung.

Diese Managementgrundsätze, so die Diskussion im EfH-Unternehmenskreis, gehören auf den Prüfstand, denn sie sind der Grund dafür, dass Beschäftigung nach wie vor als reiner Kostenfaktor aufgefasst wird und daher Ausgaben für Gesundheit oder betriebliche Bildung auch als Kostenfaktor und nicht als Investition betrachtet werden. Unter solchen Vorzeichen kann eine nachhaltige gesundheitsgerechte Unternehmenskultur sich nicht in der Fläche ausbreiten. Jede Krise verstärkt die Kostensenkungsanstrengungen und begrenzt oder reduziert entsprechende Maßnahmen und Programme zur Förderung von Gesundheit in einem umfassenden Sinne. Dies wiederum schließt dann den "Teufelskreis" und bestätigt die ohnehin vorhandenen Vorurteile, demzufolge betriebliche Gesundheitsförderungsprogramme sich nur für "Schönwetterzeiten" eignen, in schwierigen Zeiten jedoch lediglich Potenzial für Kosteneinsparungen darstellen. 

Die aktuelle Krise, so Dr. Jürgen Pfister, Leiter Personal & Soziales bei der Metro Group, sei auch eine Krise der traditionellen Managementkonzepte. Die nicht sichtbaren Unternehmenswerte (intangible assets) wie Engagement, Motivation, Gesundheit, Kundenorientierung und Qualifikation sind für die Unternehmensperformance die zentralen Treiber, spielen aber bei der Unternehmensbewertung und im Controlling nur eine untergeordnete Rolle.

"Es sollte ausgerechnet jetzt nicht an falscher Stelle gespart werden" – darin sind sich Rita Süssmuth, Präsidentin des Netzwerks, und die EfH-Mitglieder einig und engagieren sich trotz der schwierigen Umstände und Restriktionen für Lösungen, um die aktuelle Krise zu bewältigen sowie insbesondere die Arbeitsqualität und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten.


Das Beispiel Scania

Das Mitgliedsunternehmen Scania, selbst akut von der Krise massiv betroffen, bezieht eine klare Position: 'Die Krise als Chance nutzen' – so lautete die Maxime, für die Vorstandsmitglied Thomas Karlsson als Antwort auf die Krise warb. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellten auch weiterhin das wichtigste Kapital dar und man setze alles daran, die Belegschaft in den Stammwerken zu halten. Das in Deutschland benutzte Rezept – Kurzarbeit in Verbindung mit geförderten beruflichen Weiterbildungsmaßnahmen – wird auch bei Scania praktiziert, allerdings mit einer Besonderheit: Alle Weiterbildungsmaßnahmen werden intern nach dem Train-the-Trainer-Prinzip durchgeführt, das heißt, die Vorgesetzten führen Trainings persönlich für die ihnen unterstellten Mitarbeiter durch, diese dann für die nächsttiefere Organisationsebene. "Wir tun dies, weil wir unsere auf Expansion ausgerichteten Produktionsziele nach der Krise mit einer besser qualifizierten Belegschaft effizienter erreichen werden", so Thomas Karlsson zu den Gründen für die gewählte Unternehmensstrategie.

Scania investiert parallel dazu auch erheblich in die Gesundheit seiner Beschäftigten. Das Unternehmen unterhält ein umfangreiches internes Gesundheitszentrum mit einem sehr vielfältigen Angebot zur Förderung eines gesunden Lebensstils. Auch hier überraschte und überzeugte eine vielleicht typisch skandinavische Besonderheit: Mitarbeiter können an einer sehr intensiven Gesundheitsschulung teilnehmen, die auf Antrag des Beschäftigten von den verantwortlichen Werksleitungen finanziert werden muss. Die Teilnehmerzahlen bestätigen, dass den Produktionsleitern offenbar Gesundheit etwas wert ist – auch in Zeiten der wirtschaftlichen Krise. Überzeugen konnte Scanias Antwort auf die Krise besonders deshalb, weil der Stolz der Scania-Mitarbeiter, für das Unternehmen zu arbeiten, unübersehbar war - trotz Krise.

Das Einzelbeispiel Scania macht deutlich, wie wichtig die Rolle von Unternehmenswerten für die Unternehmenspolitik sind, wenn es um Fragen der nachhaltigen Integration von Gesundheit und mitarbeiterorientierter Personalpolitik in die Unternehmenspolitik geht.

Wie Scania selbst, zeigen auch andere Unternehmen durch innovative Lösungen, dass die Gesundheit der Belegschaft erklärtes Unternehmensziel ist. Die Metro Group, Unilever und die Allgemeine Hospitalgesellschaft (AHG) haben Mitarbeiter-Beratungsprogramme (sog. Employee Assisstance Programs – EAP) implementiert. Diese Dienstleistung ermöglicht allen Beschäftigten und deren Angehörigen, bei dem unter Vertrag stehenden externen Anbieter anonym Beratung und Hilfe in Anspruch zu nehmen. Sie erhalten zunächst telefonische, und bei Bedarf auch persönliche Beratung bei jeglicher Art von Problemen. Zusätzlich leistet der "Familienservice" Unterstützung, wenn es um die Suche nach Kinderbetreuung oder Pflege von Angehörigen geht. Die Caixa Geral de Depósitos, größte Finanzgruppe Portugals mit Sitz in Lissabon, bietet psychosoziale Krisenintervention für Filialangestellte, die einen Bankraub durchleben mussten. Als frühzeitig eingesetzte Intervention erweist sich diese Maßnahme effektiv vorbeugend für posttraumatische Belastungsstörung.  

Investitionen in die Gesundheit, so das EfH-Fazit, lohnen sich. Das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist kein Luxus für gute (reiche) Zeiten, sondern gehört als fester Bestandteil in die Unternehmenspolitik. Erfolgreiche Konzepte und praktische Handlungsansätze liegen vor. Es ist zwar keine einfache, aber die genau richtige Zeit für Veränderungen in der Werteorientierung der Wirtschaftsunternehmen, um möglicherweise gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Daran arbeitet auch in Zukunft Enterprise for Health.

 

 

"Der Business Case für Gesundheit und Unternehmenskultur lässt sich auch heute bereits durch einen kluge Integration von gesundheitsbezogenen Kennzahlen in das betriebliche Berichtssystem aufbauen. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist die Einbindung des Themas 'Gesundheit' in die allgemeine Routine-Mitarbeiterbefragung. Dadurch wird Gesundheit zu einem innerbetrieblichen Thema und ermöglicht einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Bezug auf die Faktoren, die Gesundheit am Arbeitsplatz fördern können."

Prof. Dr. Holger Pfaff, Klinikum der Universität Köln, Institut für Arbeits- und Sozialmedizin

(Keynote Speaker/Themenexperte der EfH-Sitzung "Gesunde Unternehmenskulturen in Krisenzeiten", 25. - 26. Mai 2009, Stockholm, Schweden)

 

"Eine menschenorientierte Arbeitsgestaltung führt zu einer verbesserten Krisenbewältigung. Wir erwarten, dass die Bestätigung motivationaler und ökonomischer Vorteile die Akzeptanz dieses Ansatzes bei Unternehmen erhöht." 

Prof. Dr. Peter Richter, Technische Universität Dresden, Institut für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie

(Keynote Speaker/Themenexperte der EfH-Sitzung "Gesunde Unternehmenskulturen in Krisenzeiten", 25. - 26. Mai 2009, Stockholm, Schweden)

 

 

 

 


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